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Managing Conflict in Projects : Applying Mindfulness and Analysis for Optimal Results

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best broker forex peace army / George Pitagorsky, PMP. (ISBN: 978‐1‐935589‐58‐7. PMI; 2012

robot affidabile per opzioni binarie Ce livre porte sur un sujet très porteur en ce moment, soit la façon de gérer les conflits dans les projets. D’ailleurs, des activités de GP Québec devraient voir le jour dès les prochains mois sur ce thème fort d’actualité.

purchase Lyrica trade opzionibinarie recensioni Il est acquis que le conflit est une réalité de la vie de tous les jours, de notre vie professionnelle et du monde du travail. Les gens ne s'entendent pas toujours sur ce qu'ils font, pourquoi ils le font, et quelle est la meilleure façon de le faire. En fait, si vous travaillez dans n'importe quel type initiative impliquant un niveau ou l’autre de coopération ou de collaboration (tel un projet) et qu’il n'y a pas de conflit; alors quelque chose est y probablement nettement faux !

iq option conto demo gratis La gestion des conflits vise notamment à parvenir à des solutions efficaces, encourager des relations saines entre les parties au conflit, favoriser la croissance personnelle de tous & chacun; tout en soutenant l'amélioration continue de la manière dont ce type de conflit est géré. Bien que le conflit est commun ou banal et qu’il a un impact significatif sur les relations et les résultats attendus d’une organisation publique ou privée, la gestion des conflits va souvent bien au‐delà que de simplement résoudre un différend, ou encore, que de prévenir tel ou tel débordement. Pour être vraiment efficace, les individus et les organisations doivent aborder non seulement les conflits individuels, mais également l'environnement qui leur a donné naissance. Ça c’est tout un défi !

Il n'existe pas dans ce livre de George Pitagorsky (ni dans aucun livre sérieux d’ailleurs !) de Recettes magiques pour gérer tous les types de conflits, peut importe la culture (valeurs organisationnelles) et les éléments structuraux en place. Dans la réalité des projets, il ya beaucoup de bonnes & efficaces façons de procéder; comme il ya aussi plusieurs façons pauvres, ou même des manières nettement mauvaises d’agir. La gestion des conflits est certes beaucoup plus un Art, qu'une véritable Science.

En fait, gérer les conflits concerne à la fois la prévention des conflits inutiles, que la résolution des conflits qui émergent. Cela signifie avant tout d’être conscient que le conflit est une occasion de répondre aux différents besoins à court, moyen et long terme, de même qu’à maintenir des relations saines entre les parties prenantes. Plus vous êtes habile à utiliser le conflit comme une opportunité pour renforcer les relations présentes et l'apprentissage personnel, plus il est probable que des solutions efficaces, émergeront tôt ou tard.

La résolution d’un conflit ne signifie pas nécessairement que les parties qui l’ont vécu n'ont plus de différences de points de vue et/ou d’intérêts à défendre. Dans certains cas, la gestion des conflits peut offrir un aplanissement réel des différences; en d'autres cas, il peut permettre simplement aux parties présentes au conflit de reformuler leur point de vue sur ces dites différences. Par exemple, devenir capables de voir au‐delà de l’image de départ et, par conséquent, de mettre de côté certaines de leurs différences initiales.

Souvent une transformation réelle se produit lorsque le processus de gestion des conflits change la façon dont les parties pensent et se comportent, d’abord l’une envers l’autre. En effet, une partie qui voit uniquement les autres entités comme des ennemis et qui essaient de gagner à tout prix; pourrait alors entrevoir qu'il est préférable, et souvent dans le meilleur intérêt de l'organisation publique ou privée, de collaborer pour rechercher des résultats gagnants‐ gagnants satisfaisants.

La gestion des conflits est un contributeur majeur à la <Performance optimale>, qui requiert également d’autres intrants comme l'amélioration des processus, la gestion du changement, la gestion des relations (constituée elle‐même de communication et de la gestion des attentes des parties prenantes), la gestion des connaissances collectives (KM), la résolution de problèmes et la prise de décision. Une <Performance optimale> est définie par l’auteur comme : la capacité à tirer le meilleur parti du potentiel individuel de chacun et celui de l’équipe de projet, afin d’obtenir des résultats de haute qualité, dans l’instant et dans la durée. C'est aussi la capacité à répondre à plusieurs critères de réussite; critères qui sont souvent en constante évolution et qui même parfois deviennent contradictoires. Cela nécessite une agilité et d'adaptation continuelle, en fonction des conditions réellement en présence. Ceci exige un certain équilibre entre Rigueur & Efficacité; de même qu’une adéquation des ressources, avec les exigences sur eux. Enfin, pour être vraiment optimale, la performance doit être durable, voire pérenne.

George Pitagorsky identifie d’entrée de jeux, huit attributs d'un conflit, soit :

  •   Sa complexité : Comment les éléments interagissent‐ils ?

  •   Son intensité: Comment intense est ce conflit ?

  •   Son caractère intraitable : Comment est‐il résistant à la résolution de conflit ?

  •   Son intérêt: Dans quelle mesure la réussite du projet repose‐t‐elle sur une résolution optimale ?

  •   Les contraintes de temps : Combien de temps avons‐nous pour le résoudre ?

  •   Niveau de Certitude / Incertitude: Dans quelle mesure pouvez‐vous être sûr du résultat de l'application de la résolution proposée ?

  •   Sa réversibilité: Comment est‐il facile de changer la décision, une fois celle‐ci prise ?

  •   Compétitivité : Quelles sont les probabilités que les parties agissent de manière compétitive, plutôt que

    collaborative?

    L’auteur identifie également les étapes typiques d’un processus de résolution de conflit :

  •   Prendre du recul, pour atteindre l'objectivité

  •   Mettre l'accent sur le processus, afin de définir comment vous allez procéder

  •   Analyser, identifier et définir le conflit, le plus fidèlement possible, afin de mieux comprendre votre situation

  •   Chercher toujours à mieux connaitre & comprendre les parties au conflit

  •   Animer les discussions, pour permettre une communication claire et des relations plus saines entre les parties

  •   Aborder à la fois la question et son contenu

  •   Enfin, procéder à la clôture de la situation de conflit 

    L’auteur rappelle dans son ouvrage les cinq stratégies typiques de résolution de conflit de Thomas & Kilman, qui s’appuie sur l’identification de ce qui est important (enjeux) pour soi et ce qui est important (enjeux) pour l’autre :

  •   La collaboration pour la résolution réelle des causes du conflit (afin que chaque partie y trouve finalement son

    compte)

  •   La compromission, soit la recherche de solutions acceptables (et rarement entièrement satisfaisante à l’une ou

    l’autre des parties), plutôt qu’une solution optimale

  •   L’accommodation, soit céder à la partie adverse et aplanir les divergences pour une harmonie (souvent superficielle)

  •   L’affrontement OU la contrainte (donc une solution de type gagnant‐perdant)

  •   L’évitement, soit chercher à minimiser les divergences ou à afficher une neutralité inébranlable.

    Pour sa part, l’auteur propose la pratique du Mindfullness (État de présence) pour aider à la résolution des conflits dans les projets et réagir avec plus de recul et avec moins d’impulsivité.

    Finalement, l’auteur propose une méthode assez originale pour déterminer la complexité d'un conflit. Ce type d’outil empirique est avant tout un moyen de prendre du recul, pour mieux comprendre la nature et la portée du conflit à résoudre. Prendre du recul permet l’émergence d’une certaine objectivité; ce qui fournit du même coup un avantage dans la recherche de résolutions gagnant‐gagnant.

    Quelques questions pouvant alimenter un débat

  •   Existe‐t‐il des stratégies de résolutions de conflits, plus appropriées que d’autres, pour certains types de projets ou certaines catégories de projets publics ?
    (En gestion de projet : Il y a souvent des préoccupations reliées aux expertises. En effet, des conflits de vision d’experts sur une situation problématique, n’est pas le même genre de conflit qu’un problème d’autorité ou un problème de relation interpersonnelle)

  •   Comment influencer la perception des parties à un conflit, de façon à la rendre plus compatible à la vision d’affaires, aux valeurs organisationnelles dominantes, ainsi qu’aux intérêts réels des organisations publiques ?

  •   Comment mieux détecter les signaux faibles d’un conflit ? Comment aider les différents acteurs d’un projet public à prendre conscience de l’existence d’un irritant, et ce, avant même qu’il ne soit trop tard ?
    (Des situations négatives qui perdurent, ou qui se détériorent lorsqu’elles ne sont pas réglées à temps, peuvent s’avérer très coûteuses pour les organisations publiques ou privées).

  •   Quelles sont les moyens concrets pour atténuer les effets négatifs des conflits ?

  •   Quelles sont les compétences requises pour mieux gérer les conflits dans les projets publics ?

  •   Comment se fait‐il que le conflit arrive souvent lorsqu’on travaille en groupe, en équipe de travail ou en équipe de

    projet ?

  •   Dans les différentes formations en gestion de projet, ne devrait‐on pas apprendre aussi mieux gérer aussi les

    «inévitables conflits» ?

  • Ces questions stratégiques, porteuses de sens pour les Chargés de projet et les gestionnaires publics travaillant aussi en mode projet, seront notamment discutées dans le cadre de nos prochains événements de GP‐Québec.

    (*) Yvan Lauzon MBA enseigne aussi la eGRH, dans un cours entièrement en ligne (ENP 7867), offert exclusivement à l’ÉNAP 

     

     

     

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