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GP-Québec - Bienvenue Uncategorised

INVITATION - AEC Techniques de gestion de projet

iq option binaire http://pianoforte.com.au/?porawa=forex-euro-dollar-rate&2b0=71 INVITATION AUX MEMBRES DE GP-QUÉBEC

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Le Cégep de Sainte-Foy offre une nouvelle opzioni binarie con activtrades AEC Techniques de gestion de projet. Ce programme entend former http://airshow-magazin.de/images/keebee2005show22.jpg des spécialistes des techniques utilisées en gestion de projet. La formation sera offerte dès cet automne à raison de deux soirs par semaine. Il est aussi possible d’obtenir ce diplôme à partir d’un processus de RAC (reconnaissance des acquis et des compétences). Ce processus s’adresse à des personnes ayant déjà acquis les compétences de ce programme et qui souhaitent un diplôme officiel sans retourner sur les bancs d’école.

http://osrodekpiszkowice.pl/?yued=opcje-binarne-zarabiam&0af=38 follow url Une soirée d’information se tiendra le mardi 4 juin 2013 à 18 h 30 au local P-451 du Cégep de Sainte-Foy. Les personnes intéressées doivent confirmer leur présence à cette rencontre au numéro 418 659-6620, boîte vocale 7645.

30 septembre 2013 - Colloque Normes et référentiels - UQAR - Présentations des conférenciers

Les présentations des conférenciers sont disponibles dans le centre de documentation du site de GP-Québec.

CR : FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DES PROJETS MUNICIPAUX DANS LE DOMAINE DES VILLES INTELLIGENTES OU FUTÉES ‘’SMART CITY’’

Résume dYvan Lauzon :

FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DES PROJETS MUNICIPAUX DANS LE DOMAINE DES VILLES INTELLIGENTES OU FUTÉES ‘’SMART CITY’’

Le présent article résume quelques idées fortes de la première Matinée thématique montréalaise de GP‐QUÉBEC, intitulée « FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS DES PROJETS MUNICIPAUX DANS LE DOMAINE DES VILLES INTELLIGENTES OU FUTÉES ‘’SMART CITY’’ ». Cet événement se tenait le 27 novembre 2013 à l’ÉNAP‐Montréal.

Article rédigé par : Gérard Blanc, MSc, CMC, ADM.A (Rédacteur pour Direction informatique)
& Yvan Lauzon, MBA (Coordonnateur de GP‐Q à Montréal & Maître de conférences <Chargé de cours> à l’ÉNAP)

AVANT‐PROPOS : Le classement annuel du Top 21, de l’Intelligent Community Forum (ICF) présente six villes canadiennes. Le Canada dispose actuellement d’un certain leadership dans ce domaine structurant, qui est aussi porteur d’avenir. Au‐delà de la technologie, les villes doivent rester attractives, par leur qualité de vie. Il est préférable de parler «d’initiative de Ville intelligente », car il s’agit d’un concept évolutif et permanent, d’une activité récurrente et continue.

DÉFINITION : Parmi les nombreuses définitions de ville intelligente, celle de l’Union européenne retient l’attention en précisant que «les Villes intelligentes » combinent diverses technologies, pour réduire leur impact sur l’environnement et offrir une meilleure qualité de vie à leurs citoyens. Les définitions proposées par le MIT et aussi IBM considèrent la Ville intelligente comme un «Système de systèmes» devant TOUS s’intégrer, et ce, au travers de l’action de trois piliers, (i) Les citoyens; (ii) Les infrastructures et (iii) Les opérations. Certes les infrastructures technologiques sont capitales au développement cohérent et harmonieux des Villes intelligentes, dont la fibre optique qui en représente certainement le <Système nerveux>.

PARTICULARITÉ : La Ville intelligente ou Ville « futée » présente la capacité de se démarquer et offre également une certaine attractivité, tant aux personnes, qu’aux entreprises. Une Ville intelligente présente souvent les particularités suivantes : Une gouvernance intégrée, ouverte et transparente; Une participation citoyenne; Un échange régulier et important d’informations avec ses citoyens et aussi ses entreprises, ses partenaires sociaux, etc. En effet, les citoyens disposent d’informations qu’ils remontent à la Ville et/ou aux élus. En effet, ces élus municipaux doivent désormais en tenir compte et ajuster ce qui doit l’être. Les citoyens doivent donc impérativement être mieux informés dans l’instant, mais également dans la durée. Mais c’est un défi de taille, requis afin que les citoyens puissent utiliser efficacement les services publics, qui sont souvent basés sur des applications spécifiques développées au fil des ans. En fait, les citoyens doivent pouvoir utiliser la technologie déjà entre leurs mains, par exemple : Téléphones intelligents (ou évolués), Tablettes numériques, etc. Ces outils peuvent et doivent maintenant réellement favoriser la participation citoyenne. Ainsi, la gestion municipale et son développement économique, pourront être plus efficaces, mieux concertés, tout en favorisant du même coup le développement durable.

COMPOSANTE : Les Villes intelligentes peuvent être identifiées – et même classées‐‐ d’après six dimensions principales, soit : Une économie intelligente; Une mobilité intelligente; Un environnement intelligent, Des habitants mieux informés, donc <plus intelligents !>; Un mode de vie dit intelligent (utilisant domotique, télétravail en réalité virtuelle ...) et, enfin, une Administration publique plus efficace, voire optimisée. Un conférencier de l’événement s’est dit de moins en moins à l’aise avec l’appellation « Villes intelligentes ». Il préfèrerait parler plutôt « d’Intelligence urbaine ». Ainsi, une première partie de cette intelligence urbaine aiderait à <mieux comprendre ce qui se passe sur son territoire>, puis une seconde concernerait l’<intelligence des territoires, reliée à un usage plus efficace de la technologie>, notamment des technologies de l’information et de la communication (TiC). 

 

ENJEUX : La Ville intelligente est un élément de solution aux défis touchant à l’explosion de l’urbanisation, dont : L’étalement urbain; L’engorgement des flux de transports des personnes et des marchandises; Les impacts environnementaux; Les coûts de gestion; L’implication du citoyen; Les contraintes énergétiques; La valorisation du patrimoine; La qualité de vie; La croissance économique; Les pistes de réflexion structurantes.

POSITIONNEMENT : À des degrés divers, la plupart des thématiques principales évoqués durant de cette Matinée thématique se retrouvent en Amérique, en Europe et en Asie. Montréal, Québec, Kingston, Portland Country, Toronto et Winnipeg figurent au Top 21‐2014 de l’ICF. Globalement : « La ville intelligente c’est maintenant, c’est ici . . . et c’est aussi ailleurs dans le monde que ça se passe » comme l’a d’ailleurs souligné un intervenant.

DÉMYSTIFIER LA VILLE INTELLIGENTE : Aujourd’hui, une Ville, c’est grosso modo quatre chiffres principaux : C’est 2 % de l’espace habité <ce qui est assez peu sur la surface habitable de la planète>; C’est 50 % de la population mondiale, et il y a des rapports de l’ONU qui pronostiquent que d’ici 2050 ça pourrait atteindre 80 %; C’est 75 % de l’énergie consommée sur la planète; C’est 80 % de l’ensemble des rejets en CO2.

AXES ‐‐ VILLE INTELLIGENTE : L’urbain concentre à lui seul une grosse partie des problématiques liées à l’activité de la vie humaine. La compréhension du concept de ville intelligente passe par quatre axes : (i) L’approche par le numérique; (ii) L’ouverture informationnelle; (iii) Le caractère « Futée » avec l’idée de « capter – apprendre ‐ partager »; Et finalement «Innovation », soit la dimension sensible de la ville intelligente, la rendant capable de s’accepter, avec ses forces et ses faiblesses, tout en étant un lieu d’innovations urbaines.

MÉDIATION URBAINE : Ce sont toutes les actions et les approches mises en œuvre afin de rendre l’habitat urbain, et le citoyen plus collectivement impliqué dans le développement de son environnement. Le concept de ville intelligente se présente de plus en plus centrée sur la médiation urbaine et par conséquent ses deux technologies d’appui que sont la Géomatique et la Réalité augmentée.

GÉOMATIQUE : Elle regroupe les technologies associées à la mesure et à la représentation de la terre. Ainsi que celles des positionnements à la surface terrestre, pour lesquels on utilise notamment les « GPS ». Mais, aussi toutes les technologies associées à l’observation de la surface terrestre, permettant de produire des représentations spatiales, et d’y associer des mesures. C’est l’imagerie satellitaire, la photogrammétrie aéroportée, intégrées aux systèmes d’informations géomatiques, permettant ainsi de réaliser des analyses spatiales. La géomatique a un rôle prépondérant dans la mise en place des Villes intelligentes, par sa capacité à suivre et à localiser fidèlement les biens et les services municipaux.

RÉALITÉ AUGMENTÉE : Le concept de réalité augmentée est basé sur l’apport d’éléments graphiques virtuels 2D, et souvent 3D, pour induire une compréhension supplémentaire de la réalité. Ces ajouts virtuels se font en temps réel. La réalité augmentée n’est pas directement perçue par la vue humaine. La technologie doit lui fournir un genre de prothèse visuelle. Ce sont très souvent des flux vidéo qui sont utilisés pour visualiser l’augmentation de la réalité. . Dans le domaine de la médiation urbaine, la géomatique apporte plusieurs solutions qui s’appuient sur des cartographies acquises en photographie aérienne et par imagerie satellitaire. La géomatique offre une meilleure compréhension des territoires. Pour l’instant, la réalité augmentée est encore en développement et elle est peu intervenue dans le contexte de la médiation urbaine. Ces principales solutions et développements sont surtout articulés au niveau du patrimoine, du tourisme, et des citoyens locaux, pour présenter la ville, et certains de ses aspects. Ces applications provoquent un réel sentiment d’immersion par leurs visualisations. Quels que soient les mouvements ou les déplacements de l’observateur, la visualisation au travers de la tablette suit les mêmes mouvements, donnant vraiment l’impression d’y être immergé. 

 

 

ÉVOLUTION TECHNOLOGIQUE: L’évolution possible de la géomatique et de l’exploitation de la réalité augmentée en appui de la médiation urbaine concerne surtout les maquettes 3D, qui vont évoluer et s’enrichir progressivement. En fait, la plupart des maquettes 3D utilisées sont produites à une seule échelle, ce qui en limite l’utilisation. Il y aurait de nombreux avantages à pouvoir produire les maquettes 3D à différentes échelles, et avec différents niveaux de détails et de résolution. La production de telles maquettes 3D, va exiger de nouvelles technologies. L’espoir réside dans l’introduction de nouvelles constellations satellitaires de positionnements. Actuellement, c’est essentiellement GPS, le système de constellations américaines, qui est utilisé. Mais, de nouvelles constellations vont être aussi mises en service, Galileo pour l’Europe, Blomers pour la Russie, la Chine aussi va avoir sa propre constellation. Également, de nouveaux systèmes de captation apparaissent, comme le balayage laser mobile ou la cartographie mobile à base de caméras. Le progrès va venir également de la mise au point de mécanismes permettant une exploitation optimale des données, avec de très hauts niveaux, tant spatial, que de résolution. Au niveau des nouveaux systèmes de captage, l’introduction de drones équipés de capteurs de levée, notamment de système de caméras, percent actuellement le marché. C’est un système en pleine évolution. Une autre solution se développe rapidement, les réseaux de capteurs aux mains des utilisateurs, avec l’exploitation des plateformes mobiles et des solutions pour aller chercher des données de représentation. En termes de médiation urbaine, en appui avec la géomatique et la réalité augmentée, ce sont des représentations plus détaillées, plus précises, plus complètes et plus enrichies, et à différentes échelles, qui constituent l’évolution anticipée, en profitant de nouveaux systèmes de captage des données, amenant de nouvelles modélisations dynamiques, sur sol et sous‐sol, à l’intérieure comme à l’extérieure.

FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS (FCS) : Pour réaliser des projets s’inscrivant dans un Grand Chantier de Ville intelligente (voire un portefeuille de projets !) le dialogue avec les communautés est primordial, mais aussi le dialogue avec ses propres employés, notamment pour < y parler ouvertement> d’innovations ouvertes ! Il faut aussi adopter la définition du « Savoir libre », toutes digressions là‐dessus vont induire des commentaires négatifs sur l’ouverture des données. La culture organisationnelle et le climat communautaire sont très importants pour la confiance et la pérennité d’un projet de Ville intelligente. Le développement de l’habileté numérique des employés est important, voire un passage obligé. IDEM pour la gestion de projets publics. Il faut accroître nos compétences dans l’action, et ce, durant toute notre vie.

NEUF LEÇONS d’IBM : IBM a accompagné plusieurs villes à travers le monde, dans la réalisation de projets de Ville intelligente ,mais aussi dans le changement des façons de penser <vision, mentalités ...>, d’agir <comportements> et de faire les choses <processus d’affaires & processus technologiques. IBM a identifié neuf principales leçons découlant de toutes ces démarche de conseils et d’accompagnement : (i) IBM a constaté que pour adresser des questions environnementales, cela passe par les villes; (ii) La solution est souvent ailleurs que dans le béton ! (iii) Il est possible de changer des habitudes et des attitudes chez les gens; (iv) La planification et la concertation sont nécessaires à la simplification et à l’utilisabilité; (v) Le leadership et la gouvernance sont des facteurs de succès; (vi) L’exploitation des masses de données; (vii) Des données en temps réel, notamment requis pour mieux prévoir; (viii) La collaboration est requise pour briser les silos; (9). La participation des citoyens. 

 

SYNTHÈSE : Le professeur Christian Boudreau, de l’ENAP, a été convié à faire la présentation de clôture et partageant un avec les 125 participants en salle les aspects marquants de la thématique de Ville intelligente. Trois pôles principaux ont ressorti : (i) Pôle technologique ‐‐ Toute la diversification et la rapide évolution technologique, notamment les applications mobiles, force les Administrations publiques municipales (ex : Ville de Québec) à repositionner l’essentiel de leurs prestations de services. En effet, ces villes doivent dès maintenant revoir leurs prestations de service par les moyens <ou modes> dits traditionnels (ex : poste, téléphone, ...), mais aussi par les modes numériques, afin d’en arriver à revisiter leurs relations avec les Citoyens, mais aussi leurs fournisseurs de services. Les villes doivent également évaluer comment elles vont gérer les systèmes & technologies de l’information, pour générer des économies.

(ii) Pôle des citoyens ‐‐ Il est souvent question que le citoyen participe, affublé de plusieurs rôles : utilisateur des applications, pourvoyeur d’informations, développeur d’applications. Ceci concerne la participation citoyenne, ou le fait que le citoyen participe plus qu’auparavant à l’élaboration de Politiques, de Programmes, de Services publics, mais aussi d’Amélioration continue de la qualité des services. Le défi important sera celui de l’écoute accordée réellement au Citoyen, par les gestionnaires et les autres employés, par les hauts dirigeants et aussi les élus municipaux. Il est clair, quoiqu’il en soit, que le Citoyen s’exprime et s’exprimera de lui‐même sur les médias sociaux.
(iii) Pôle des organisations. Les Administrations publiques municipales doivent apprendre à mieux travailler en réseau. Souvent les silos sont plus étanches et plus difficiles à rompre à l’intérieur, qu’à l’extérieur. Il faut donc commencer à l’interne ...

LA SUITE ... : Pour plus d’information, consultez le Compte rendu officiel de cette première Matinée thématique montréalaise de GP‐Québec, qui serait accessible sur le site de GP‐Québec dès 1er avril 2014. 

Rapport (pour les membres de GP-Québec) : PDF

Secteur public & Secteur privé : Similarités / Particularités / Complémentarités

Secteur public & Secteur privé : Similarités / Particularités / Complémentarités 

Sommaire d’une présentation effectuée dans le cadre d’une activité gratuite de GP Québec à Montréal.
Conférencier : Robert (Bob) McCollough, vice‐président à la Banque Nationale du Canada (BNC), qui dispose d’une vaste expérience managériale, acquise à la fois dans le secteur privé et dans le secteur public, dont 30 ans à l'emploi du ministère des Finances et de l’Économie du Québec. D’entrée de jeux, il a souligné que ses propos n’engageaient que lui‐ même et aucun cas son employeur.

Après une comparaison systématique des distinctions fondamentales des secteurs Privé & Public, Bob a traité des risques applicables aux deux secteurs ‐‐à partir de riches exemples tirés de l’actualité‐‐ en insistant plus spécifiquement sur les risques financiers (ex : Gestion de l’encaisse & Financement à court terme), les risques opérationnels (ex : Doublon de paiement; Inondation dans une salle d’ordinateur, ...), les risques de réglementation (ex : Nouvelle conformité requise), les risques de réputation (ex : Manquement aux codes de valeurs & éthiques; et à la gouvernance corporative, ...). Il a aussi traité des particularités des organisations publiques et de la gestion publique, notamment en matière de règles de gouvernance.

Bob a souligné que les dirigeants des secteurs publics & privé ne réagissent habituellement pas de la même manière à la pression sur les coûts, notamment sur les moyens utilisés pour en obtenir plus de leurs collaborateurs, et ce, en utilisant les ressources disponibles. Dans le secteur public, on ressent que l’on a moins droit à l’erreur que dans le secteur privé, mais typiquement on a habituellement plus de temps pour réagir aux modifications de l’environnement externe ou interne. Dans le privé, c’est plutôt simple : Moins de clientsMoins de revenusMoins d’emplois.

En matière de gestion des ressources humaines, Bob a traité des facteurs clés de succès de la GRH, applicables à la fois aux deux secteurs. Il est très important que le gestionnaire actuel se connaisse d’abord très bien lui‐même (ou elle‐ même) et qu’il (elle) se sente plus à l’aise avec l’ambiguïté et le changement, que ses prédécesseurs (ça change si vite ...). Bob y a ensuite présenté ses propres valeurs managériales : Service à la clientèle; Travail en équipe sur une base collaborative (travailler les uns avec les autres, plutôt que les uns contre les autres); Rigueur & professionnalisme toujours très élevés. Il faut également chercher à s’entourer de collaborateurs qui sont forts, dans des trucs où nous sommes nous‐même plus faibles. Il faut capitaliser sur ses forces, plutôt qu’à chercher à compenser, ou même contrer, ses propres faiblesses. Bob a présenté une comparaison de deux profils de gestionnaires : le <multiplicateur de talents> et le <multiplicateur d’intelligence>. Il a aussi abordé le phénomène grandissant de la pression du temps et de la culture de l’instantanéité (Psychology of self‐actualisation).

En matière de changement, Bob a décrit les <3 C> de la gestion (ou conduite) du changement, soit : la Communication (Le Quoi & Le Pourquoi), le Cheminement (Adhésion au changement & Accompagnement de l’employé) et la Cadence (Fixer un rythme réaliste, Prioriser, puis Assurer une rétroaction dans un délai raisonnable).

Bob a décrit les avancés du concept de l’Expérience client, dans un contexte de diversité technologique, en prenant pour trame de fond le cas d’une entreprise financière (Bank 3.0) et en comparant avec ce qui est vécu au niveau de la prestation électronique de services publics (Réf : Étude Les Citoyens d’abord, 6e éd.). Il est maintenant possible de faire mieux, en faisant autrement, tout en respectant la vie privée, et ce, avec un niveau de confiance accru. Voici un extrait du Rapport annuel 2013 de la Banque Nationale du Canada témoignant ainsi de son engagement formel et non ambigu : « La Promesse Client vise à offrir une expérience client unique et à augmenter la loyauté de la clientèle en faisant de la satisfaction des clients la priorités ultime. Il s’agit de proposer l’offre de services qui convient à la clientèle, au moment où le besoin se présente et par le canal de distribution choisi par celle‐ci. ». 

Finalement, Bob a traité de la gestion de crise en y traitant cinq cas précis. La gestion de crise est intéressante en gestion de projet, car il s’agit de : (1) Prendre des décisions rapidement, sans avoir nécessairement au préalable toutes les informations actuelles ou historiques, (2) Apprendre très rapidement, souvent en le faisant directement, sans trop de pratiques antérieures et beaucoup de marges de manœuvre, (3) S’adapter pour se développer dans l’action. 

Managing Conflict in Projects : Applying Mindfulness and Analysis for Optimal Results

 

Managing Conflict in Projects : Applying Mindfulness and Analysis for Optimal Results

/ George Pitagorsky, PMP. (ISBN: 978‐1‐935589‐58‐7. PMI; 2012

Ce livre porte sur un sujet très porteur en ce moment, soit la façon de gérer les conflits dans les projets. D’ailleurs, des activités de GP Québec devraient voir le jour dès les prochains mois sur ce thème fort d’actualité.

Ce livre, publié par le siège social du PMI®, débute sur un ton plutôt humoristique : <<Si vous n'avez jamais été impliqué dans un conflit, vous n'êtes probablement pas assez vieux pour lire ce livre. Toutefois, si vous avez connu un conflit et que vous voulez apprendre à mieux le traiter, alors lisez la suite ...>>.

Il est acquis que le conflit est une réalité de la vie de tous les jours, de notre vie professionnelle et du monde du travail. Les gens ne s'entendent pas toujours sur ce qu'ils font, pourquoi ils le font, et quelle est la meilleure façon de le faire. En fait, si vous travaillez dans n'importe quel type initiative impliquant un niveau ou l’autre de coopération ou de collaboration (tel un projet) et qu’il n'y a pas de conflit; alors quelque chose est y probablement nettement faux !

La gestion des conflits vise notamment à parvenir à des solutions efficaces, encourager des relations saines entre les parties au conflit, favoriser la croissance personnelle de tous & chacun; tout en soutenant l'amélioration continue de la manière dont ce type de conflit est géré. Bien que le conflit est commun ou banal et qu’il a un impact significatif sur les relations et les résultats attendus d’une organisation publique ou privée, la gestion des conflits va souvent bien au‐delà que de simplement résoudre un différend, ou encore, que de prévenir tel ou tel débordement. Pour être vraiment efficace, les individus et les organisations doivent aborder non seulement les conflits individuels, mais également l'environnement qui leur a donné naissance. Ça c’est tout un défi !

Il n'existe pas dans ce livre de George Pitagorsky (ni dans aucun livre sérieux d’ailleurs !) de Recettes magiques pour gérer tous les types de conflits, peut importe la culture (valeurs organisationnelles) et les éléments structuraux en place. Dans la réalité des projets, il ya beaucoup de bonnes & efficaces façons de procéder; comme il ya aussi plusieurs façons pauvres, ou même des manières nettement mauvaises d’agir. La gestion des conflits est certes beaucoup plus un Art, qu'une véritable Science.

En fait, gérer les conflits concerne à la fois la prévention des conflits inutiles, que la résolution des conflits qui émergent. Cela signifie avant tout d’être conscient que le conflit est une occasion de répondre aux différents besoins à court, moyen et long terme, de même qu’à maintenir des relations saines entre les parties prenantes. Plus vous êtes habile à utiliser le conflit comme une opportunité pour renforcer les relations présentes et l'apprentissage personnel, plus il est probable que des solutions efficaces, émergeront tôt ou tard.

La résolution d’un conflit ne signifie pas nécessairement que les parties qui l’ont vécu n'ont plus de différences de points de vue et/ou d’intérêts à défendre. Dans certains cas, la gestion des conflits peut offrir un aplanissement réel des différences; en d'autres cas, il peut permettre simplement aux parties présentes au conflit de reformuler leur point de vue sur ces dites différences. Par exemple, devenir capables de voir au‐delà de l’image de départ et, par conséquent, de mettre de côté certaines de leurs différences initiales.

Souvent une transformation réelle se produit lorsque le processus de gestion des conflits change la façon dont les parties pensent et se comportent, d’abord l’une envers l’autre. En effet, une partie qui voit uniquement les autres entités comme des ennemis et qui essaient de gagner à tout prix; pourrait alors entrevoir qu'il est préférable, et souvent dans le meilleur intérêt de l'organisation publique ou privée, de collaborer pour rechercher des résultats gagnants‐ gagnants satisfaisants.

La gestion des conflits est un contributeur majeur à la <Performance optimale>, qui requiert également d’autres intrants comme l'amélioration des processus, la gestion du changement, la gestion des relations (constituée elle‐même de communication et de la gestion des attentes des parties prenantes), la gestion des connaissances collectives (KM), la résolution de problèmes et la prise de décision. Une <Performance optimale> est définie par l’auteur comme : la capacité à tirer le meilleur parti du potentiel individuel de chacun et celui de l’équipe de projet, afin d’obtenir des résultats de haute qualité, dans l’instant et dans la durée. C'est aussi la capacité à répondre à plusieurs critères de réussite; critères qui sont souvent en constante évolution et qui même parfois deviennent contradictoires. Cela nécessite une agilité et d'adaptation continuelle, en fonction des conditions réellement en présence. Ceci exige un certain équilibre entre Rigueur & Efficacité; de même qu’une adéquation des ressources, avec les exigences sur eux. Enfin, pour être vraiment optimale, la performance doit être durable, voire pérenne.

George Pitagorsky identifie d’entrée de jeux, huit attributs d'un conflit, soit :

  •   Sa complexité : Comment les éléments interagissent‐ils ?

  •   Son intensité: Comment intense est ce conflit ?

  •   Son caractère intraitable : Comment est‐il résistant à la résolution de conflit ?

  •   Son intérêt: Dans quelle mesure la réussite du projet repose‐t‐elle sur une résolution optimale ?

  •   Les contraintes de temps : Combien de temps avons‐nous pour le résoudre ?

  •   Niveau de Certitude / Incertitude: Dans quelle mesure pouvez‐vous être sûr du résultat de l'application de la résolution proposée ?

  •   Sa réversibilité: Comment est‐il facile de changer la décision, une fois celle‐ci prise ?

  •   Compétitivité : Quelles sont les probabilités que les parties agissent de manière compétitive, plutôt que

    collaborative?

    L’auteur identifie également les étapes typiques d’un processus de résolution de conflit :

  •   Prendre du recul, pour atteindre l'objectivité

  •   Mettre l'accent sur le processus, afin de définir comment vous allez procéder

  •   Analyser, identifier et définir le conflit, le plus fidèlement possible, afin de mieux comprendre votre situation

  •   Chercher toujours à mieux connaitre & comprendre les parties au conflit

  •   Animer les discussions, pour permettre une communication claire et des relations plus saines entre les parties

  •   Aborder à la fois la question et son contenu

  •   Enfin, procéder à la clôture de la situation de conflit 

    L’auteur rappelle dans son ouvrage les cinq stratégies typiques de résolution de conflit de Thomas & Kilman, qui s’appuie sur l’identification de ce qui est important (enjeux) pour soi et ce qui est important (enjeux) pour l’autre :

  •   La collaboration pour la résolution réelle des causes du conflit (afin que chaque partie y trouve finalement son

    compte)

  •   La compromission, soit la recherche de solutions acceptables (et rarement entièrement satisfaisante à l’une ou

    l’autre des parties), plutôt qu’une solution optimale

  •   L’accommodation, soit céder à la partie adverse et aplanir les divergences pour une harmonie (souvent superficielle)

  •   L’affrontement OU la contrainte (donc une solution de type gagnant‐perdant)

  •   L’évitement, soit chercher à minimiser les divergences ou à afficher une neutralité inébranlable.

    Pour sa part, l’auteur propose la pratique du Mindfullness (État de présence) pour aider à la résolution des conflits dans les projets et réagir avec plus de recul et avec moins d’impulsivité.

    Finalement, l’auteur propose une méthode assez originale pour déterminer la complexité d'un conflit. Ce type d’outil empirique est avant tout un moyen de prendre du recul, pour mieux comprendre la nature et la portée du conflit à résoudre. Prendre du recul permet l’émergence d’une certaine objectivité; ce qui fournit du même coup un avantage dans la recherche de résolutions gagnant‐gagnant.

    Quelques questions pouvant alimenter un débat

  •   Existe‐t‐il des stratégies de résolutions de conflits, plus appropriées que d’autres, pour certains types de projets ou certaines catégories de projets publics ?
    (En gestion de projet : Il y a souvent des préoccupations reliées aux expertises. En effet, des conflits de vision d’experts sur une situation problématique, n’est pas le même genre de conflit qu’un problème d’autorité ou un problème de relation interpersonnelle)

  •   Comment influencer la perception des parties à un conflit, de façon à la rendre plus compatible à la vision d’affaires, aux valeurs organisationnelles dominantes, ainsi qu’aux intérêts réels des organisations publiques ?

  •   Comment mieux détecter les signaux faibles d’un conflit ? Comment aider les différents acteurs d’un projet public à prendre conscience de l’existence d’un irritant, et ce, avant même qu’il ne soit trop tard ?
    (Des situations négatives qui perdurent, ou qui se détériorent lorsqu’elles ne sont pas réglées à temps, peuvent s’avérer très coûteuses pour les organisations publiques ou privées).

  •   Quelles sont les moyens concrets pour atténuer les effets négatifs des conflits ?

  •   Quelles sont les compétences requises pour mieux gérer les conflits dans les projets publics ?

  •   Comment se fait‐il que le conflit arrive souvent lorsqu’on travaille en groupe, en équipe de travail ou en équipe de

    projet ?

  •   Dans les différentes formations en gestion de projet, ne devrait‐on pas apprendre aussi mieux gérer aussi les

    «inévitables conflits» ?

  • Ces questions stratégiques, porteuses de sens pour les Chargés de projet et les gestionnaires publics travaillant aussi en mode projet, seront notamment discutées dans le cadre de nos prochains événements de GP‐Québec.

    (*) Yvan Lauzon MBA enseigne aussi la eGRH, dans un cours entièrement en ligne (ENP 7867), offert exclusivement à l’ÉNAP 

     

     

     

    Stage UQAM - Été 2014

    Les étudiants de la Maitrise en gestion de projet profil coopératif de l’ESG UQAM, sont présentement à la recherche de milieux pertinents afin d’effectuer un stage d’été.

    Quelle belle façon de bénéficier de support dans la réalisation de vos projets (bureaux de projet, PCO, développement d’outils, petit projet, etc.) tout en collaborant au développement de la relève!

    Les offres à l’extérieur de la région de Montréal sont aussi les bienvenues.   Pour publier une offre de stage ou pour toute autre information, veuillez communiquer avec Maryse Gendron via l’adresse courriel suivante :  Cette adresse e-mail est protégée contre les robots spammeurs. Vous devez activer le JavaScript pour la visualiser., ou par téléphone au 514-987-3000 poste 1969

    Réseaux sociaux

     

    Réseaux sociaux
    Introduction - Les contenus en gestion de projet de GP-Québec

    En tant que coordonnateur à l'animation de GP-Québec et chargé de cours à la Maîtrise en gestion de projet, j'ai amassé beaucoup de contenus en gestion de projet. De plus, comme membre du PMI depuis de nombreuses années, j'ai également eu accès à des contenus très intéressants, la plupart du temps en anglais et souvent oubliés ou peu accessibles. Qui se rappelle d'un article intéressant publié il y a cinq ans dans le Community Post du PMI ou sur le site de l'AFITEP.

    GP-Québec possède déjà un site Internet performant, un bulletin mensuel très complet et un bulletin hebdomadaire (À la une...) pour faire connaître ses activités, conférences, formations et nouvelles. Nous pouvons donc très facilement rejoindre les 1800 membres de GP-Québec pour les informer et les inviter à nos activités.

    Par contre, sur le site Internet et les bulletins, il y a très peu de place pour les contenus en gestion de projet.

    Voici un aperçu sur ce que j'ai en tête lorsque je parle de contenus pertinents, intéressants et même inspirants en gestion de projet:

  •   Présentations des sessions de sensibilisation à la gestion de projet;

  •   Descriptions des outils en gestion de projet;

  •   Courts articles sur la gestion de projet et la gestion des risques;

  •   Présentations et résumés de présentation des conférences de GP-Québec

  •   Résumés de lecture d’Yvan Lauzon

  •   Références sur différents articles parus dans le Community Post du PMI;

  •   Références sur les publications du PMI et de l'AFITEP;

  •   Carnets de leadership (Résumés de livres sur le leadership);

  •   Guides et référentiels du PMI et autres;

  •   Citations en gestion de projet;

  •   Nouvelles des groupes d'intérêt de GP-Québec;

  •   Questions/réponses sur la gestion de projet.

  • La plupart de ces contenus peuvent être très utiles aux gestionnaires de projet en leur présentant des recettes, trucs, expériences, outils et même des phrases inspirantes.

    Les réseaux sociaux

    Il est intéressant de constater que les réseaux sociaux, en plus d'être un excellent moyen pour se faire connaître et tisser des liens, peuvent également être utilisés pour le développement des connaissances et la diffusion dynamique de contenus en permettant aux abonnés de réagir et d'orienter la diffusion sur ce qui les intéressent le plus. 

     

    Facebook, initié par des universitaires, a rapidement pris le virage contenu. Au-delà de son simple usage d'outil de gestion des relations avec des amis (par exemple), il s'avère de plus en plus que Facebook constitue une plateforme de partage des connaissances illimitée (Knowledge Management) pour les millions entreprises qui ont compris l'importance de cet enjeu. Facebook permet de créer des groupes d'intérêts avec des collaborateurs autour de sujets précis ou de projets menés au sein de leur entreprise qui permettent un partage facile et massif de l'avancement du travail et des connaissances engrangées sur le sujet. La création de pages peut servir à capitaliser les connaissances de l'entreprise autour d'un sujet et d'un thème scientifique précis tandis que la création de groupes fermés ou semi- publics permet de rassembler les membres d'un même projet. (Wikipedia)

    LinkedIn, pour sa part, peut être utilisé pour tout ce qui concerne la vie professionnelle : trouver du travail, des employeurs, des prestataires, développer les affaires, etc. LinkedIn constitue aujourd'hui un moyen efficace pour construire, développer et enrichir son capital social. Il vise à créer une relation de confiance entre des professionnels, des étudiants et des entreprises afin que chacun puisse mobiliser ces ressources en ligne pour acquérir ou développer de nouvelles idées, obtenir des opportunités d'emploi, bénéficier des communautés d'experts qui existent sur le réseau, faire du crowdsourcing (pour les entreprises principalement), etc. (Wikipedia)

    LinkedIn a ajouté récemment (fin de l'année 2013) la possibilité de joindre des pages vitrine aux sites d'entreprise (un peu comme Facebook le fait) ce qui permet maintenant aux entreprises de partager des contenus qui vont bien au- delà des produits et services qu'elles offrent. Cette nouvelle possibilité, malgré ses limites importantes, est très intéressante pour une communauté de pratique comme GP-Québec.

    Twitter, avec sa limite de 140 caractères, est très facile d'utilisation et bien adapté pour les citations en gestion de projet (il y en a plus de 90 inscrites et 500 à venir sur le site Twitter de GP-Québec) et les rappels de nouvelles sur les activités de GP-Québec. 

     

    Présence de GP-Québec sur les réseaux sociaux

    Il y a trois comptes ouverts au nom de GP-Québec dans LinkedIn:

    1. Un premier compte de groupe que j’ai créé le 6 janvier 2009 avec une adresse qui n'existe plus. Je n'ai donc plus accès et je ne sais pas comment le rejoindre. LinkedIn m'envoie un nouveau mot de passe mais c'est toujours à l'adresse qui n'existe plus. Ce compte continue toutefois d’apparaître dans les comptes de groupe au nom de GP-Québec. Il n'y a que 2 membres pour ce groupe mais plusieurs centaines qui attendent d’être accepté...

    2. Un deuxième compte de groupe au nom de GP-Québec a été créé par Florent le 6 sept 2011. il y a 158 membres et c'est le compte actif de GP-Québec.

    3. Le troisième compte est un compte d'entreprise au nom de GP-Québec. Il y a 72 membres qui sont inscrit pour suivre ce compte. Sur la page entreprise de GP-Québec, les services offerts par GP-Québec sont décrits. De plus, il y a quatre pages vitrines greffées à ce compte soit une pour présenter les Sessions de sensibilisation, une pour présenter les outils en gestion de projet, une pour les conférences et une pour les résumés de lecture d’Yvan Lauzon.

    Il est prévu la création de dix pages vitrines qui s’ajouteront au cours des prochains mois afin de présenter et donner accès à tous les contenus cités plus haut.

    4. Le compte Twitter de GP-Québec est présentement réservé à la publication de courtes citations en gestion de projet. Il y en a 90 de publiés et plus de 500 à venir. Sur Twitter GP-Québec n’a que 21 abonnés (mais des dizaines de retweets à chaque publications d’une citation). Le format de Twitter convient bien à ce genre de contenu (Citation) et, par les nombreux retweets, on peut voir qu’il y a un intérêt.

    Voici un exemple de la puissance de diffusion des réseaux sociaux : Hier, le 3 mars, il y a eu deux retweets qui ont attirés mon attention. Le premier est le retweet de la citation no 83 par une 

    personne qui l’a envoyée à ses 170 abonnés. Le second est le retweet de l’ensemble des 90 citations en GP que j’ai publié à ce jour sur Twitter à l’ensemble de ses 569 abonnés. Cela n’augmente par le nombre de nos abonnés mais cela fait quand même beaucoup de monde qui sont rejoints en même temps par nos publications. C’est ça la puissance des réseaux sociaux.

    5. Le compte Facebook vient d’être créé et il n’a pas encore été ouvert au public.

    Les possibilités de publication et de diffusion sont beaucoup plus grande sur Facebook que sur LinkedIn mais comme le comité directeur de GP-Québec semble privilégier l’utilisation de LinkedIn, je me suis consacré jusqu’à présent au développement de pages sur le réseau LinkedIn qui est quand même rendu à 158 membres groupe et 72 membres entreprise.

    Une question toutefois se pose : Si nous arrivons à déposer ou référencer tous les contenus sur LinkedIn, que restera-t-il pour notre compte Facebook qui deviendra alors une simple copie?

    Projet pilote

    Nous sommes à mi-chemin du projet pilote sur le développement de la présence de GP-Québec sur les réseaux sociaux. Déjà GP-Québec est visible sur LinkedIn avec une page groupe, une page entreprise, une page produits et services, quatre pages vitrines. GP-Québec est également présent sur Twitter avec plus de 90 tweets (citations en gestion de projet).

    Nous pouvons également entrevoir que certains contenus en gestion de projet pourront se développer à travers les réseaux sociaux beaucoup plus facilement et rapidement qu’à partir de notre site internet actuel. Pensons à la Boîte à outils en gestion de projet qui regroupe présentement 67 outils. D’ici quelques mois, à travers les réseaux sociaux, il sera probablement possible de doubler le nombre d’outils. Des dizaines d’outils m’ont été proposés depuis que la liste des outils est diffusée sur notre site LinkedIn.

    Les citations en gestion de projet semblent intéresser passablement de monde. Les retweets (plus de 10 par jours) font circuler ces petits contenus bien identifiés à l’image de GP-Québec à des centaines, voire des milliers de personnes.

    Les sessions de sensibilisation à la gestion de projet sont maintenant annoncées sur LinkedIn. Il est trop tôt pour savoir si cela aura un impact sur les inscriptions.

    Au cours des prochaines semaines, nous commencerons ou continuerons à diffuser les contenus suivants avec une présentation visuelle accrochante aux couleurs de GP-Québec :

    Nouveaux contenus :

  •   Courts articles sur la gestion de projet et la gestion des risques;

  •   Présentations et résumés de présentation des conférences de GP-Québec

  •   Résumés de lecture d’Yvan Lauzon

  •   Références sur différents articles parus dans le Community Post du PMI;

  •   Questions/réponses sur la gestion de projet.

  • Contenus déjà publiés

     Sessions de sensibilisation à la gestion de projet; 

  •   Outils en gestion de projet de la Boîte à outils en gestion de projet de GP-Québec;

  •   Conférences de GP-Québec;

  •   Suggestions de lecture d’Yvan Lauzon.

  • Conclusion

    Il y a deux façons d’attirer l’attention sur les réseaux sociaux : Faire quelque chose (positif ou négatif) d’extraordinaire qui attire l’attention, surtout des média, ou proposer des contenus intéressants et inspirants et les faire connaître. Il est clair pour moi que nous devrions privilégier la deuxième façon qui consolidera le lien que nous avons déjà avec nos membres et ouvrira la voie pour rejoindre de nouveaux publics.

    Il est trop tôt pour tirer des conclusions sur la pertinence pour GP-Québec d’investir plus d’efforts et de moyens dans le développement des réseaux sociaux. Attendons la fin du projet pilote (fin avril 2014) pour mettre en parallèle les efforts à mettre et les bénéfices à retirer.

    Si la réponse est positive et que GP-Québec décide de continuer l’aventure, il faudra développer une stratégie qui permette à GP-Québec de se distinguer et de se développer à travers les réseaux sociaux.

    Jean-Marc Simard

    4 mars 2014